赵俊杰：在裂变中寻找确定性：全球供应链重塑下的生物制造机遇与实践 钛资本合成生物学组

　　生物制造无论技术如何迭代，始终离不开商业本质的底层逻辑。当前，全球供应链正经历前所未有的重塑，中美关系、产业转移、技术革新等多重因素交织，让生物制造业既面临挑战，也暗藏着巨大机遇。

　　目前全球格局有何变化？竞争路径如何明智的选择？企业成功需要要素？投资视角下，确定性机会有哪些？近期，钛资本邀请杭州传化集团旗下传化科技城产业投资部投资总监赵俊杰进行分享，赵先生硕士毕业于伦敦国王学院（King’s college London）药物制剂专业，在分子生物学、药物递送等方向进行过多年的研究，曾获“国家优秀自费留学生奖学金获得者联谊会硬科学技术创新创业大赛”一等奖；曾履职于新和成（002001）控股集团投资发展部。主持人是钛资本董事总经理方昕，负责生物制造、产业互联网等领域的投资并购。以下为分享实录：

　　从1960 年到 2020 年，全球供应链格局历经三个鲜明时代：1960 年代美国主导全球化，贸易资源持续向其聚集；1990 年代中国入世前后崛起为 “超级工厂”，深度融入全球分工；2020 年新冠疫情后，迈入新兴经济体崛起与支付货币多元化时代。这一演变的核心是全球贸易从全球化转向“岛链化”，关税战与贸易摩擦推动各国强化供应链自主性，以中国为中心的超级市场模式逐步转型为多极化区域碎片化模式，东南亚、南美部分国家在区域贸易中的作用日益凸显。

　　生物制造领域的转变呈现三大核心趋势：一是“岛链化” 加剧区域技术防范与隔阂，全球贸易金融、产业分工、信息流动形成牵一发而动全身的复杂有机体；二是中国将生物制造列为 “十四五” 战略产业，行业从依赖全球化分工转向注重韧性、安全与本土化，企业纷纷强化本地供应链建设并积极出海，传化集团也在海外构建本地化供应链以规避关税风险；三是西方国家推行 “中国 +” 概念，欧洲客户真正的需求提供 Plan B 或 BIC 方案，部分产业强制中国企业迁址东南亚，倒逼行业加速海外布局。此外，全球金融降息通道开启，资金从美国流向新兴市场，为生物制造跨境投资与合作创造了有利金融环境。

　　工业革命以来，产业转移呈现清晰规律：转移目的地迎来经济兴起，转出地转向消费型国家。前四次转移依次从英国到美国、美国到日本、日本到亚洲四小龙、再到中国入世后的全面升级。当前第五次产业转移本质是“双轨重构”：中国通过 “一带一路” 输出基建与资本、推动高端制造业布局的主动升级，叠加美国主导 “去中国化”、以关税战倒逼低端产能外迁的被动转移。

　　这种转移深刻影响生物制造企业的选址、技术路径与资源配置。中美在此领域形成“合作与撕裂并存” 的关系：合作层面，“美国研发、中国生产” 模式高效协同 —— 美国原创技术需中国制造实现商业化（其新建工厂需 5-10 年），中国则借助美国前沿技术推动升级，且中国占据全球 70% 以上生物发酵产能，降低了相关这类的产品全球化成本，成熟供应链为全世界创新提供落地支持；撕裂层面，美国担忧供应链依赖危及安全，推动制造业回流，中国则向数字化、AI + 制造转型，力争核心技术自主可控。两国竞争形成行业平行体系裂痕，但也创造机遇：美国以基因编辑、mRNA 等尖端技术为核心，构建强大知识产权与风投体系；中国在大宗原料、关键中间体等领域全球领先，凭借工业体系灵活性、工程师红利、本土市场规模及快速应用创造新兴事物的能力（全球 90% 以上纺织化学品仿化能力集中于中国）形成优势。未来，美国仍主导技术路径与标准，中国持续转化技术为普惠产品，同时构建知识产权长期壁垒。

　　站在投资人角度，生物制造业呈现三大不可逆转趋势：第一，技术流与制造流选择性脱钩。企业需在复杂网络中精准定位、整合资源，单纯技术型或规模型企业难以长期立足。“美国专利、日韩授权、中国生产、全球销售” 模式正转向 “中国专利、中国授权、中国生产、全球销售”，要求中国企业强化自主研发与知识产权布局。第二，区域化和本土化供应链兴起。“有关外包” 与本土化成为主流，企业愿为供应链韧性支付成本，两类企业迎来结构性机会：一是在东南亚、东欧有产能或研发销售布局的企业；二是专注国产替代装备、耗材、核心原料的供应商。地理政治学风险转化为公司运营成本，推动供应链从 “全球最优解” 转向 “区域最优解”，形成 “世界多套系统” 格局。第三，应用市场分层加剧。合成生物企业 “通吃市场” 的梦想破灭，成功重点是技术与市场成本承受力匹配。全球市场清晰划分为价值导向型（创新药、特种新材料等，注重附加值）与成本极致导向型（大众化学品、生物燃料等，核心是规模与效率），错位竞争将面临巨大商业风险。

　　在合成生物学领域，“卷成本” 与 “破应用” 并非对立，而是不同市场环境与企业阶段的战略选择 —— 极致成本控制与规模效应催生众多中国上市公司，应用创新与价值挖掘则是西方企业塑造品牌的核心逻辑。

　　卷成本并非单纯价格战，而是通过垂直整合、区域深耕、核心能力构建形成护城河。韩国希捷（CJ）是典型案例：1953 年起家的食品作坊，如今成长为全球 500 强食品综合企业，其生物制造业务以 “极致垂直整合 + 区域深耕” 为核心策略。2004 年进入中国后，在沈阳、聊城实现 “区域多品种极限发展”，2024 年完成聊城十连投扩产；横向收购尤特尔切入生物酶赛道，纵向聚焦核心品牌、出售非核心业务，核苷酸全球产能达 2.2 万吨；通过收购物流公司构建稳定供应链，叠加自身资本实力、精细化管理能力及地方政府专项支持，形成难以复制的优势。

　　国内企业华恒生物同样以“降本增效” 构建竞争力：在 L - 丙氨酸领域占据全球龙头地位，L-缬氨酸通过技术引进与优化打造成本优势，过去五年营收持续增长，2024 年虽受竞争影响利润下滑，但这是中国企业从规模扩张向高水平发展的必经之路。

　　西方企业在“破应用” 上优势显著，通过技术复用、场景拓展、解决方案输出实现价值倍增。荷兰帝斯曼（DSM）的转型堪称典范：1902 年成立的煤矿公司，历经化肥、工程材料领域转型，最终剥离传统业务，聚焦生物科学技术高增长赛道 —— 收购罗氏维生素、DHA 技术，强化营养健康板块，2022 年合并后进一步聚焦人类营养与美丽健康领域。其成功重点是：主动剥离盈利但增长缓慢的业务储备资金；精准并购实现技术互补；从单一产品供应商升级为解决方案提供者。例如在 25 - 羟基维生素 D3 领域，先建立技术门槛、教育客户、参与标准制定，后转向高端市场，始终保持高毛利优势。

　　日本味之素（Ajinomoto）通过技术复用实现 “点石成金”：将味精发酵副产物研发为高端芯片封装用 ABF 膜（市场占有率超 90%），完成从 “按公斤卖” 到 “按克卖” 的价值跨越。其战略围绕核心技术延展，从食品领域逐步布局生物制药、半导体、基因疗法、未来食品等，并购始终服务长期战略，通过构建多元产业生态掌握定价权。

　　全球生物制造企业普遍遵循“追随 — 并行 — 引领” 三阶段路径：巴斯夫、迪斯曼等巨头以技术与知识产权生态维持领导地位；中国企业从 “追随” 起步，通过规模扩张立足，逐步构建 IP 体系进入 “并行” 阶段，最终目标是通过品牌与价值观输出实现 “引领”—— 最高阶段的竞争是话语权之争。

　　常规化创新：企业生存“压舱石”，通过工艺优化、降本增效提供现金流与制造能力支撑，大型上市公司通常投入数百人团队，聚焦大宗工业酶制剂、抗生素等成熟品类；

　　国际创新与本土创新：企业做大“增长极”，需适配不同国家市场特点，如天然香精复配、农业转基因性状的本土化优化，不到 50 人团队就可以完成全球市场响应与产品验证；

　　战略创新：企业未来的发展“定盘星”，瞄准未来 5-10 年主力产品线，通过自主或合作研发突破新技术，聚焦新一代蛋白质工程、高价值天然产物等方向；

　　未来创新：企业引领“探路者”，由不到 3 人团队开展 10 年以上前沿探索，与顶尖科研院所合作布局生物电子、可编程生物材料等领域，成功概率虽不足 1%，却是 “引领” 的关键。

　　生物制造企业，尤其是初创企业，选品需依托“五维模型” 评估商业化可行性：行业竞争非常激烈程度：规避红海，寻找差异化机会；法规准入确定性：评估 3 年内获取生产资质的可能性，谨慎对待法规壁垒过高的产品；市场规模增长性：聚焦需求稳定增长的领域；销售边际成本颠覆性：通过模式创新降低渠道成本；制造成本颠覆性：凭借技术或规模优势降低生产成本。

　　例如，麦角硫因、叶黄素竞争非常激烈，而饲料级左旋虾青素作为新兴产品仍有较大机会，通过模型打分可精准判断商业化潜力。

　　壁垒立体性：构建“专利技术 + 科学证据 + 市场认知 + 法规适配” 组合拳，如迪斯曼在叶黄素领域通过专利布局、科学共识输出、场景定位建立深厚壁垒；

　　科学营销能力：将复杂技术转化为消费者易懂的利益点，早期可联合新零售企业推广，实现产品高溢价；

　　战略灵活性：不固守过往资产，如帝斯曼主动剥离低增长业务，聚焦高回报赛道，而中国部分传统企业过度依赖固定资产增值，难以适应变革。

　　美国Benson Hill的案例值得警醒：这家聚焦大豆蛋白创新与基因育种的企业，凭借尖端技术与轻资产模式获得资本认可，2021 年纳斯达克上市时市值达 20 亿美元，但后续盲目纵向整合，投入重资产布局种植与消费品业务，偏离核心优势，叠加市场需求没有到达预期与资本抽离，2024 年私有化退市。这一案例启示我们：初创企业需聚焦核心优势，谨慎纵向整合；财务稳健是创新基石，需严控现金流与负债；技术必须服务商业需求，脱离市场的技术难以持续。

　　尽管行业充满不确定性，但合成生物细分龙头长期跑赢大盘，印证了行业价值。中国在发酵、分离提取等领域具备天然技术优势，但多数企业面临科技供给不足的问题。投资人的核心任务是在裂变中寻找确定性，机会集中在以下方面：

　　聚焦“品类应用成熟 + 综合成本领先” 选品逻辑：企业需构建原料品牌竞争力，搭建质控与供应链体系，如维生素行业打造质量标杆，医美原料领域形成产品矩阵，抓住出海红利提供终端解决方案；

　　看好“技术平台 + 成熟产能” 结合模式：未来并购将聚焦产业化互补与下游场景绑定，纯技术型企业生存空间收窄。劲达威通过收购国际大品牌转型、恩和生物借收购快速产业化、海正药业合资切入高的附加价值领域，均是成功案例；

　　产业端强化应用开发优势：已有应用场景的制造业企业应发挥产品的优点，开展生物基产品与石油基产品的应用复配，避免原料竞争，与缺乏应用开发能力的初创公司实现双赢；

　　善用资本杠杆，避免重复建设：仅在产品矩阵成熟、需控制核心工艺时考虑建厂，优先通过资本运作整合现有产能；

　　重视综合平台能力：万华化学、川宁生物等企业凭借精细化管理与横向合作，即便菌株不占优仍能胜出，投资科技型企业需论证其品牌化、矩阵化与专业化能力。

　　基于行业判断，传化集团在杭州打造国家级合成生物中试基地，以“小中试验证与产业转化” 破解企业未来的发展瓶颈，助力杭州成为行业差异化新高地。核心策略是 “差异化定位”，聚焦 “降本、高的附加价值、新场景增效”：通过技术引进与工艺优化提升转化率，解决高能耗问题；依托杭州数字化的经济优势，推动 BT+IT+DT 融合，布局生物计算、AI 驱动生命体设计等创新领域；联合高校建设未来场景创新中心，探索智能生物材料、精准营养品等前沿方向。

　　平台采用“双区位” 布局：科技城概念平台（萧山传化科技城）：位于海归小镇，交通便捷，总面积 8300 平方米，设有小试、中试实验室及智能化实验室，具备菌株构建、测序等能力，预计 2026 年一季度投入到正常的使用中；临江产业化平台（萧山临江高新区）：拥有稀缺M3 工业用地，占地 294 亩，将建设中试 CDMO 平台、研发服务平台及专业化厂房，一期 2027 年三季度投产。

　　目前平台已入选生物制造中试能力建设平台第一批公示目录，将为公司可以提供全链条服务，推动杭州形成差异化竞争优势，打造生物制造“杭州高地”。

　　A：对公司发展，核心要素有四点：一是掌舵者（创始人及接班人）的魄力至关重要，固守成规、不敢突破者易被市场蚕食；二是需深耕技改与技术创新，坚定出海战略，早期可通过海外设销售点、研发机构等，获取当地政策与技术信息；三是战略市场部或投资发展部要聚焦一手信息收集处理，避免脱离产业实际；四是保障稳定现金流，做强核心产品，主动剥离无竞争优势的红海产品。

　　Q2：现在市面上那么多企业，包括现在传化自己要做平台，我们现在的选择倾向哪些？

　　A：当前不少企业及地方政府招商仍聚焦于卷价格、卷成本，我们的中式平台核心优点是突破应用场景，助力企业在降本基础上实现第二阶段增效。平台定位清晰：两栋建筑专门提供 CDMO 服务，重点聚焦通用性强的蛋白领域及高的附加价值植物细胞领域；对于小分子、大宗等竞争非常激烈的领域，仅提供服务与技术配套，避免面面俱到导致不够专业。同时，在应用层面，将通过投资、资本运营等方式链接更多产业方，开展类似 “揭榜挂帅” 的活动，收集产业方需求及年度产品需求名单，为企业搭建合作桥梁，精准对接产业场景。

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